员工流失中的骨牌效应及其对策
　　困扰当前企业的一大难题就是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，人才流失对企业造成的困扰也就越大。有的企业在招聘员工的时候甚至打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并不能制止人才的流失。并且流失的情况往往是单位的熟练工作人员，在别人的带动下，集体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开。这一点就很像我们经常所说的“多米诺骨牌效应”，主要表现为以下几种。

　　一是拿了户口就跳槽。

　　有许多大学的毕业生在毕业应聘的时候往往不选择单位的好坏，而是看准了企业所在的城市，其目的是在目标城市先落下脚，然后再求工作上的发展，一方面这是由于我国的户籍制度不完善带来的社会现象，另一方面也体现了这些人对自身发展缺乏长远的考虑，还有的人不是为了户口，而是为了获得人才市场的准入文凭，如注册会计师、硕士学位等。

　　二是身在曹营心在汉。

　　有些人虽然有自己的工作，但一直认为在所在的单位里面没有归属感或认同感，与企业的文化也很难融合，即使经过了很长时间，也不能适应工作的环境。前几年我们新来的一个大学生，单位给予他的待遇应该是很好的，还让他在各个基层单位实习，可是，单位发放的各种福利他都送人，单位搞的各种竞聘也不参加，一心只想着考研。这样的人虽然在单位工作，心却早已经不属于这个单位，不时的在找更如意的单位，一旦找到了如意郎君，就会转身下嫁。

　　三是这山望着那山高。

　　无论一个人在什么样的环境中，如果时间长了就会产生厌烦的情绪，而相对于其它企业，在没有进去之前，往往看到的尽是优点，而没有看到这些企业固有的缺点，即使企业给予了充分的重视与报酬，但还是想到新的环境下发展，而当这一思想根深缔固的时候，就很难留住这些人的脚步了。很多企业也存在着围城现象，外面的人总想进来，可进到企业的人，又有很多认为自身的能力没有得到充分发挥。

　　四是难敌橄榄枝的诱惑。

　　有些企业为了招到急需的人才，采取挖墙角的策略，由本企业的老总或是委托猎头公司四处挖人，尤其是与自己有竞争关系的公司，现在国内的猎头公司已经走出了发展期，正在走向成熟，对各行业的高级人才有了比较详细的了解，并且对这些人定期进行回访，一到有需要的时候，他们就会在委托方的授意下采取挖人策略，由于他们有着较专业的人力资源服务方法与丰富的经验，一些高级人才往往就成了这些猎头的超级利润源泉。研究这些高级人才的流失对于企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止骨牌效应的出现。

　　解决这一问题的指导思想是以充分满足雇员及相关群体的需要为基础来做好人力资源管理工作，当今的经营环境中取得成功的关键是，要在满足投资者需要的同时，还要注重满足其它利益相关群体——其中包括顾客、雇员以及社区的需要。对于企业来说，通过满足员工的需要来达到自己的财务目标确实是一个挑战，成功的企业往往都是通过人力资源管理实践来对雇员进行有效的激励和提供适当的报酬，从而得以生产出高质量的产品或提供高质量的服务。总体来说，做好这一工作有以下几个主要方法：

　　一是要采取弹性报酬策略。

　　一种较新的理论认为，企业除了销售目标以外，公司还需要新的核心价值观，强调新的价值观包括顾客满意度、个人的尊严以及满足股东的价值需要等，部分企业正在做这个方面的尝试，主要是以优质服务为导向的企业价值的实现，这就要人力资源部门根据需要创建新的报酬和福利计划，其原则是“报酬与资源原则”，其目的是节约现金、降低固定成本、为雇员提供选择的灵活性、鼓励雇员持股计划等。这借鉴了经济学中的需求多样性理论，同时又切合马斯洛的需求层次理论。“报酬”与雇员从良好的工作绩效中所获得的酬劳有关，而“资源”与雇员的储蓄与投资机会有关，“报酬和资源”则与企业的绩效有关，这个方法的好处是增加了员工的自主权，使他们有了更大的选择余地，这种弹性报酬策略可以有效提高员工的满意度和忠诚度。

　　二要管好员工领袖。

　　企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在企业内部的作用往往超过行政的领导，管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。现代企业的组织也在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其它人员的影响要超过其部门的行政领导，按照80—20原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。

　　三是开展人力资源战略管理。

　　开展人力资源战略管理，这里面有两个问题，一个是人力资源的战略管理，二是战略人才的管理，从人力资源的战略上来说应注重：薪酬制度、选拔制度、员工态度监测、创建学习型组织、激励与惩戒制度、评价体系建立、人力资源储备等等，过去某些企业不注重人才的战略管理，片面强调减员增效，实质上体现了观念上的差异——就是不能因一时之需而随意改变人力资源战略，在某航空公司的改革中，将原来主管档案的人员由九人减少到一人，上级领导认为改革取得了成功，但当一个事故发生之后，想要从众多的档案中调齐相关的资料都做不到，这时再想找回流失的人员已是悔之晚矣。在一个时期，我国一些企业大力推广提前离退休，很多40到50多岁的工作骨干选择了提前退休，因为这些人二次就业的机会很多，而企业却因此而丧失了工作的主力。

　　四是做好人才的发展顾问。

　　人力资源的发展顾问在发达国家已经是屡见不鲜，但在国内人才市场上，还是刚刚起步，主要是以国外的猎头机构为主尝试性开展的新业务，但中国是一个具有潜力的市场，每年几百万高级人才的流动不会持续在无序状态下进行，未来的猎头可能在大学生择业的时候就参与人力资源的发展设计工作，而他们的第一份终生发展计划也有可能在这个时候完成，要做好人才的发展顾问，是真正了解人才内心活动的开始，也是做人才态度监测的基础工作。企业的人力资源管理人员从总监到普通的人力资源经理都可以成为人力资源顾问，因为这些人对本企业内部的人员最熟悉，也最能了解这些人的内在需求，加上资深的工作经历，对那些年轻的高级人才，有着积极的作用，这些内部的人力资源顾问的辅导成功率也会远高于外部的顾问。同时，内部的人力资源顾问也不排斥外部的人力资源顾问工作。如果指导思想一致，还能起到相辅相成的作用。不仅在新招人员中，在全体中高层管理人员中开展人力资源顾问工作，通过人力资源顾问的工作，还可以准确的预知人才流出情况，防止大范围的人才流失，避免出现骨牌效应。